在“数字化转型”上升为国家战略的今天，越来越多的企业管理者开始意识到数字化转型对推动企业高质量发展的重要性，纷纷探索数字化转型之路。

　　但数字化转型并非“引入数字技术赋能公司业务运营”那样简单，很多管理者在实践过程中面临诸多“困惑”：

　　要找到这些现实问题的“答案”，亟需建构起一个具有相对普适性的企业数字化转型实践方法论框架，因为不少管理者发现，照搬领军企业的数字化转型成功经验，根本达不到预期效果。

　　为助推中国企业数字化转型，服务“数实融合”与“数字中国”战略，浙江大学管理学院教授郭斌基于多年来在数字化转型研究领域的深入探索，携手浙大管院博士毕业生王真、谭子雁，共同完成了一部引领企业数字化转型实践的“重磅力作”——《数字化转型方法论》。

　　郭斌，浙大管院创新创业与战略学系主任，教授，博士生导师。研究方向为创新管理与战略。

　　王线级博士毕业生，浙江工商大学工商管理学院讲师。研究方向为战略管理、国际商务。

　　谭子雁，浙大管院2017级博士毕业生，博士后。研究方向为战略管理、创业管理、企业数字化。

　　该书开创性地提出了“数字化管理架构师”的概念，并凝练出了一套具有相对普适性的企业数字化转型实践方法论框架。

　　本期【数智创新与管理】专题，将揭晓这本书的精彩看点、创作初衷以及企业画像。

　　数字化转型是一项错综复杂的系统工程，对数字化转型的规划者、推动者、实践者而言，他们需要的不仅仅是抽象理论的指引，更需要一个包含步骤与工具的、可实施的系统性框架来进行方法论指引。

　　《数字化转型方法论》一书正是面向这一现实需求，开创性地提出了“数字化管理架构师”的概念，并在此基础上给出了一个由七个步骤构成的企业数字化转型实践方法论框架，同时将管理的原则、方法与工具嵌入七个实施步骤当中。

　　具体而言，该书的第1-3章对数字化背景、数字化的底层逻辑和企业数字化的本质进行探讨，目的是为了给后续企业数字化转型方法论框架的提出提供思想基础。

　　该书第4-10章，将“数字化转型框架”拆解为“战略驱动的数字化系统思考、数字化战略的目标设定、数字化转型的体系设计、基于数据与系统集成的数字化系统、跨企业边界的数字化系统、数字化转型中的变革管理、数字化转型的持续改进”七个实施步骤，七个步骤之间不论是在逻辑还是在实施上，都存在内在关联。

　　值得一提的是，这一包含七个实施步骤的数字化转型方法论框架，是对郭斌教授团队以往研究经验、实践观察以及企业咨询的系统总结、提炼与升华，在面向企业家和管理者的培训课程中，备受广大企业家与管理者欢迎。

　　此外，作者团队在第11章中还对数字化转型的启动时机、如何更好地进行最佳实践学习、获得转型成功的关键因素等进行探讨，为企业持续成功开展数字化转型实践提供了切实建议。

　　“为何要写这本书？谁是这本书最适合的阅读者？”这是郭斌教授在最初构思这本书时反复思考的问题。最终，他想到并开创性地提出了“数字化管理架构师”这一概念，因为在他看来，企业要成功进行数字化转型，不仅需要数字化技术架构师，也需要数字化管理架构师。

　　也正因如此，他特意在这本书的封面上，写下了除标题之外的第一行字：给数字化管理架构师的第一本书。

　　那么数字化管理架构师是一种怎样的角色？为何企业开展数字化转型需要数字化管理架构师？在书籍的前言中，郭斌教授解答了这些问题，并讲述了自己与团队的创作初衷。

　　当人们看到“数字化转型”这个词的第一眼时，就会自然而然地想到数字化及数字技术在这当中所可能产生的重要作用，即使我们可能并不完全确定数字化转型究竟具有怎样的确切含义。

　　在我过去的研究与观察中，可以看到那些在企业数字化转型上具有关键地位的高层管理者，他们在谈论数字化转型时，大部分的注意力都被放在信息技术或信息系统的技术面上，他们首先关注的是如何选择“更好的”数字技术系统和工具，当然同时他们也担心数字化转型可能会需要在这些数字化系统和工具上进行过大的投入。

　　然而，数字化转型所需要思考的并不仅仅是数字技术的那一面，它更像是一种具有高度综合性的游戏。

　　我们可以把数字化转型理解为这样的一种过程，它是由战略牵引的、以客户为中心、以增长为目标的，向以智能、敏捷、精益为基本特征的数字化组织形态转变的，具有全局性的组织变革过程。

　　为了有效地制定数字化转型的规划、成功地推动数字化转型并最终达成预期的转型目标，企业需要把业务运营、组织管理、数字技术这三者较为完美地融合在一起，需要将数据集成、系统整合和流程优化作为数字化转型成功的基础，而这就涉及到组织在思维方式乃至文化与价值观方面的转变。

　　以至于在《哈佛商业评论》的“The AI-Powered Organization”这一辑中给出了这样的评论：“在打造AI赋能的组织当中，技术并非是最大的挑战。文化才是。”

　　更为公允地讲，在进行数字化转型、打造数字化企业的过程中，一些情况下，技术确实会构成最大的挑战；不过在更多的情境下，技术并不是唯一关键的挑战。在我看来，企业成功的数字化转型，需要两种角色的存在——数字化技术架构师和数字化管理架构师。

　　数字化技术架构师需要具有非常扎实的数字技术专业技能，能够对数字化系统的技术架构有着全面的理解，并且能够通过架构设计将企业内部的信息系统与数据进行有效集成，以及为数字化系统的可拓展性提供一个长期的基础。而数字化管理架构师则是从业务运营与组织管理角度出发，思考数字化系统如何与战略、业务和组织产生关联，并支撑公司战略目标的实现、为客户（或用户）创造价值、构建企业可持续的竞争力。

　　这两种角色所需要的技能基础存在着差异，并且他们之间存在着显著的互补性，这两种角色的充分发挥以及良好互补对于数字化转型成功具有举足轻重的作用。

　　毫无疑问，数字化技术架构师与数字化管理架构师这两种角色可以是由同一个人来承载。不过从现实情况来看，能够同时胜任这两种角色的人才是不多的，远远满足不了企业数字化转型的巨大需求。这是因为同时要对数字化技术、业务运营、组织管理都具备较为深入的理解并且能够在此基础上构建企业数字化转型的完整方法论，通常是巨大的挑战。

　　我们知道，在数字化转型过程中，不同企业可能因组织规模带来的管理复杂性差异、行业差异带来的业务属性不同、自身资源与能力基础不同带来的数字化系统需求差别等，采取完全不同的策略与实施路径。

　　因此，很多企业管理者在向那些标杆企业学习其数字化转型成功实践时，会发现标杆企业的经验并不适应于自身企业，因为每家企业具体的数字化转型实施方案、策略与做法都可能因自身战略、业务、组织的特点而与他们的同行有所不同。单纯的模仿或照搬通常难以达到预期效果。开云电竞网

　　那郭斌团队在该书中所建构的数字化转型方法论框架，是否适用于所有企业呢？其普适性如何？

　　对此，郭斌教授表示，尽管我们在书籍创作过程中所基于的企业画像是那些组织规模中等、非数字化原生企业，并且在业务流程上具有一定的综合性（例如涉及到研发、生产、销售等多个环节）企业，如制造业企业和高科技企业，开云电竞网但这并不意味着我们建构的这套数字化转型方法论框架与管理原则不适合于这个企业画像之外的企业。

　　“我们之所以将企业画像聚焦于这类企业，是因为对于那些规模较大的企业具有较为充裕的资源可投入到数字化转型中，在数字化系统和专业的第三方服务商方面有较大的选择余地，甚至在企业内部有专门的信息技术部门或数字化部门来实施数字化转型，他们本身也在数字化转型方面建立了自身的方法论，并积累了较为丰富的经验。而对于那些规模较小的企业或是业务流程较窄的企业，他们的数字化转型往往是聚焦在‘点’上而非在‘面’或‘系统’上，亟需有系统的方法论框架进行指引。”

　　郭斌表示，即便如此，《数字化转型方法论》一书所讨论的问题与建构的数字化转型方法论框架，对于上述两类企业，对于那些正在或即将承担数字化管理架构师角色的人，依然具有相当程度的适用性与普适性。

　　数字化的加速：偶然与必然 2数字经济的发展 4数字化对企业的影响 6跳出现象看待数字化转型的本质 11

　　【第2章】数字化背景效应：底层逻辑 15无处不在的数字化 16这是一个建立在连接基础上的世界 18连接对于个体的意义 19连接对于企业的意义 23产业互联网的兴起 25

　　【第3章】透视企业数字化转型的本质 27以终为始 28数字化企业基本特征之一：智能（smart） 31数字化企业基本特征之二：敏捷（agile） 37数字化企业基本特征之三：精益（lean） 40数字化转型的解析视角 43

　　【第4章】步骤 1：战略驱动的数字化 46战略赋予数字化灵魂 47数字化转型价值=战略×数字化系统 49战略差距提供数字化转型的方向 52为什么数字化不能完全外包 55

　　【第5章】步骤 2：数字化转型的目标设定 58数字化转型的基本出发点 59识别需要解决的关键问题 65建立并运用业务收入模型 68解决商业模式中存在的核心问题 73基于流程诊断与优化的目标生成 76

　　【第6章】步骤 3：数字化转型的体系设计 83数字化系统设计的核心是技术吗 84业务-管理-IT的集成 87数字中台的构建 89管理视角的IT系统设计 91建立企业资源的数字化地图 93建立企业的数字化能力基础 96

　　数据的应用场景 100企业在数据运用上的典型痛点 107数据集的质量衡量标尺 112数字需求的生成 116数字报表的设计 122数字化系统的集成 125

　　【第8章】步骤 5：外部数字化系统——穿梭于产业链的跨边界舞者 129数字化供应链 130商业生态系统的构建与治理 132产业互联网兴起带来的融合与生态化特征 136数据治理 139

　　【第9章】步骤 6：希冀与惯性的博弈——数字化转型中的变革 142数字化转型是一场蕴含风险的大规模组织变革 143数字化转型应该由谁来负责与推进 145高层管理者的支持是数字化转型成功的基础 148驾驭组织与文化的变革 150组织变革的实施技巧 154

　　【第10章】步骤 7：数字化转型的持续改进 160罗马不是一天建成的 161建立“数据文化” 165基于PDCA的行动逻辑 167数字化成熟度的动态推进 170

　　【第11章】凡是过往，皆为序章 174确定最好的启动时机 175学会如何“学习” 179成功的关键要素 182开启这场需要智慧与勇气的旅程 188

　　在数字化浪潮正逐渐改变每一个行业的今天，数字化转型对于企业而言已从过去的一道选择题变成了如今的一道必答题。然而面对这道必答题，很多企业管理者都有些不知所措，他们担心因经验缺乏而无法很好地驾驭数字化转型，更担心在数字化上投入的资源、资金和时间不能带来合理的投资回报。

　　因为数字化转型是一个“综合性的全局游戏”，要理解与驾驭数字化转型过程，需要一个具有系统性与相对普适性的方法论框架来指引。郭斌教授团队所编著的这本《数字化转型方法论》，无疑是为当前面临数字化转型难题的企业们“雪中送炭”。相信该书给出的七个实施步骤、建构的企业数字化转型实践方法论框架，将大大加速中国企业的数字化转型，助推“数实融合”与新质生产力发展。

　　多年来，浙江大学管理学院的学者们以服务国家战略、回应企业现实需求为己任，持续通过人才培养、科学研究、书籍编著、社会服务等，为国家经济社会发展与中国管理学自主知识体系建构贡献力量。未来也将在“学科交叉BEST战略”引领下，进一步为建设中国现代化与构建中国特色哲学社会科学贡献浙大智慧。